Крупнейший онлайн-ретейлер России родился из нежелания молодой мамы сидеть дома

РБКBiznes

Ягодки впереди. Как Wildberries стала лидером на рынке e-commerce

Автор: Мария Шакирова

0:00 /
829.571
На фото: Татьяна Бакальчук, основатель и генеральный директор Wildberries

Крупнейший в России онлайн-ретейлер родился из нежелания молодой мамы просто сидеть дома. В 2004 году выпускница факультета иностранных языков коломенского Государственного социально-гуманитарного университета Татьяна Бакальчук родила дочь. Уже через месяц ей захотелось вернуться к работе, но совмещать частные уроки английского языка и заботу о ребенке не получалось. Тогда женщина решила заняться продажей через интернет одежды из каталогов Otto и Quelle

В те годы эти немецкие бренды работали в России через агентов, которые брали предоплату 10% от стоимости вещей и еще 15% в качестве вознаграждения. Открыв собственный интернет-магазин, предпринимательница решила предложить более выгодные условия: никакой предоплаты и всего 10% вознаграждения, прием заказов через сайт и доставка в любой населенный пункт России. Создание интернет-магазина обошлось в $700, первоначальные затраты на рекламу составили 2 тыс. рублей в неделю, вещи хранились прямо в квартире, где, собственно, потом в течение первого года находился и офис с наемными сотрудниками.

Менее чем через 15 лет, в феврале 2019 года, основательница компании Wildberries, заняла вторую строчку (после Елены Батуриной) в рейтинге женщин-миллиардеров журнала Forbes. Оборот российского гиганта в 2018 году вырос на 72% и достиг 118,7 млрд руб., в первом полугодии 2019 года — на 79%, до 85 млрд руб. По оценке исследовательской компании Data Insight, по числу заказов Wildberries занимает почти треть (31%) всего российского рынка e-commerce.

Одежда от первопроходцев

Сперва конкуренции практически не было. «В сегменте одежды Wildberries были одними из первых — это помогло им занять лидерские позиции», — говорит Борис Овчинников, сооснователь Data Insight. Идея продавать одежду онлайн большинству предпринимателей казалась слишком рискованной: невозможность примерить вещь отсекала существенную часть аудитории. У работы по каталогам также были свои минусы: товар из Европы шел долго, и под конец сезона исполняемость заказов падала до 40–50%: часто получалось, что товаров уже нет в наличии. «В 2008−2009 годах, понимая, что сроки доставки и исполняемость заказов тормозят развитие бизнеса, мы начали напрямую контактировать с производителями и закупать товары на собственный склад», — рассказывает Егор Пчелинцев, директор Wildberries по рекламе и PR, который пришел в компанию в 2007 году.

Бизнес рос, и компания арендовала помещение под склад, наняла программистов, операторов call-центра и курьеров. «Wildberries появился очень вовремя. Модель, по которой они работают, — агрегатор, маркетплейс. Они создают место сбыта в том числе для небольших швейных фабрик и дизайнеров, позволяя расти и развиваться коллегам. Быстрая доставка, большое количество пунктов выдачи — сегодня это все кажется очевидной необходимостью для интернет-магазина, но тогда это было чем-то новым», — считает Сергей Кулешов, заместитель генерального директора «1С-Битрикс».

Впрочем, «коллеги» не замедлили появиться. В 2008 году на российский рынок вышел интернетмагазин Оскара Хартмана KupiVip. ru, а три года спустя появился еще один игрок с иностранным капиталом — Lamoda, проект немецкого инкубатора Rocket Internet. Стартап не скупился на маркетинг и быстро рос — его оборот по итогам 2013 года превысил 5 млрд руб. Правда, оборот Wildberries в том же году оказался почти вдвое выше — 9,6 млрд руб.

«Мы не конкурируем напрямую, — утверждает Юлия Никитина, директор по цифровому маркетингу и продукту Lamoda. — Мы оперируем исключительно в категориях «мода» и «лайфстайл». Покупатель приходит к нам за эксклюзивными коллекциями и моделями, у нас есть экспертиза и эффективная инфраструктура, ориентированная на специфику категории. Wildberries в процессе развития выбрали модель с широкой линейкой товарных категорий».

Так или иначе, целевые аудитории Lamoda, KupiVip и Wildberries, конечно, пересекались. Интернет-магазины часто отбивали друг у друга клиентов, запуская временные акции с бесплатной доставкой. В итоге Wildberries удалось вырваться вперед: сперва компания в тестовом режиме ввела бесплатную доставку на все лето, а потом оставила эту возможность насовсем. Это решение неожиданно стало конкурентным преимуществом: теперь клиенты могли заказывать вещи, не боясь, что не угадают с размером. Количество заказов выросло в несколько раз.

Уйти в доставку

В 2013-м Wildberries получал около 18 тыс. заказов ежедневно. Но в следующем, кризисном году компания оказалась на грани кассового разрыва. Интернет-магазин выкупал товар у поставщиков. Их искали 150 сотрудников отдела закупок, уговаривая дать наиболее выгодные условия по отсрочке. Начинали с 30 дней, а иногда доходило и до 270. «Кризис позволил нам увидеть минусы нашей модели работы, — комментирует Пчелинцев. — Из-за резкого скачка курса валют мы продавали покупателю товары по одной цене, а вот расплачиваться с иностранными поставщиками приходилось уже совсем по другой. Тогда мы пересмотрели схему работы с поставщиками, перейдя на договоры реализации».

Решение было сложным, но со временем оно позволило нарастить базу поставщиков и расширить ассортимент.

Идея оказалась удачной еще и потому, что поставщики и производители лучше разбирались в своем ассортименте и могли потратить больше времени на улучшение продаж, признается директор компании по рекламе: когда за него стали отвечать сами поставщики, это положительно сказалось на обороте. В марте 2019 года Wildberries вдвое (с 38% до 19%) снизили комиссию для поставщиков. «Мы не причисляем себя к формату маркетплейса в классическом понимании этого слова. Отличие Wildberries — в наличии собственных распределительных центров, логистической службы и сети пунктов выдачи заказов», — уточняет Пчелинцев.

У интернет-супермаркета огромный товарооборот: в сутки через его склады проходит примерно 1 млн вещей. «По мере увеличения количества заказов мы увидели, что сроки доставки в регионы увеличиваются. Оценив объемы поставок в отдаленные города, мы приняли решение открывать дополнительные сортировочные центры в каждом субъекте РФ. В этих центрах осуществляется прямая поставка товара от локальных поставщиков, откуда они перенаправляются в основные распределительные центры, — рассказывает Пчелинцев. — Анализ продаж показал, что 90% наших покупателей предпочитают получать товар в пунктах выдачи заказов, где они могут примерить вещи перед покупкой. Это особенно удобно, если не хочется тратить время, ожидая курьера дома».

Быстрее рынка

Ежедневно сайт Wildberries посещают более 3,5 млн человек. Это универсальный магазин, который торгует практически всем — книгами, канцтоварами, игрушками, электроникой, бытовой техникой и т.д., за исключением разве что скоропортящихся продуктов питания. На сайте представлено порядка 22 тыс. брендов на любой вкус и кошелек. С компанией работают 14 тыс. поставщиков.

За пять лет, с 2014-го по 2019-й, выручка проекта увеличилась более чем в пять раз — с 23 млрд до 119 млрд руб. «С середины 2018 года компания резко ускорила свой рост. На мой взгляд, они поняли, что для того чтобы удержаться в роли лидера, им нужно расти не со скоростью рынка, а намного быстрее. В том числе и потому, что у них нет большого финансового запаса: они развиваются на собственные средства», — комментирует Борис Овчинников, сооснователь агентства Data Insight.

Татьяна Бакальчук часто говорит, что не рассматривает возможность привлечения сторонних инвестиций и планирует развиваться исключительно на собственные деньги. Именно эта принципиальная позиция, по словам главы Wildberries, позволяет компании быть гибкой, адаптироваться к изменениям на рынке и быстро принимать решения, тем самым наращивая темпы роста.

Борис Овчинников отмечает, что оторваться от конкурентов торговой площадке удалось благодаря наращиванию логистических возможностей и отладки бизнес-процессов. «Просто вбухивая деньги в маркетинг они бы этого не сумели: Wildberries при сотнях тысяч заказов в сутки сохраняет высокий уровень сервиса. Ну и, конечно, агрессивная ценовая политика — удерживание демократичных цен за счет «продавливания» поставщиков. Сейчас интернет-магазин достиг такого уровня, что уже не ему нужно наполнять свою витрину — поставщикам самим интересно туда попасть и получить сильный канал продаж».

Осенью 2019 года Wildberries готовит выход на рынок Европы, который по логистическим соображениям начнет с ее восточной части — прежде всего планируется запуститься в Польше. Сейчас помимо России онлайн-магазин работает в Белоруссии, Казахстане, Киргизии и Армении. «Мы продолжим развитие на территории ЕАЭС за счет расширения ассортимента и дальнейшего развития собственной сети пунктов самовывоза. К началу 2020 года у нас будет до 7 тыс. точек, — делится планами Пчелинцев. — Мы предложим покупателям намного больше товаров категории «Электроника»: домашние кинотеатры, саундбары, аудио- и видеосистемы, игровые консоли и видеоигры для них. В этом году станет больше товаров для детей — например, книг для самых маленьких».

Егор Пчелинцев отмечает, что Wildberries перерос рамки компании, чья единственная цель — получение прибыли, и становится силой, которая влияет на общество. В апреле 2019 года компания заявила о совместном проекте с Минпромторгом по развитию малого бизнеса в России.

В рамках проекта компания открывает центры экспертизы электронной коммерции, где проходят семинары и мастер-классы по онлайн-торговле. Сегодня уже запущено шесть таких центров: в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Екатеринбурге и Новосибирске. В интервью телеканалу РБК в июне 2019 года Бакальчук заявила, что для нее это не просто имиджевая история — Wildberries всерьез заинтересована наращивать число поставщиков за счет российских компаний. Уже сейчас примерно 40% поставщиков Wildberries производят свои товары в России.

Сеть в Сети

Сейчас собственная сеть пунктов самовывоза Wildberries насчитывает свыше 5 тыс. точек, к началу 2020 года компания рассчитывает увеличить их количество до 7 тыс. Ежемесячно она открывает по 300 новых точек самовывоза, каждая из которых требует минимум по три сотрудника. Всего в Wildberries работают более 25 тыс. сотрудников. Подобно Alibaba, Wildberries считает себя IТ-компанией: в ее штате состоят около 400 разработчиков, которые решают различные задачи — от поддержки сайта и разработки ПО под нужды конкретных подразделений до непрерывного улучшения интернет-магазина и портала для поставщиков, на котором осуществляются основные торговые процессы.

Фото: Wildberries

O'qishni davom ettirish uchun tizimga kiring. Bu tez va bepul.

Roʻyxatdan oʻtish orqali men foydalanish shartlari 

Tavsiya etilgan maqolalar

Импортозамещение выходит на новый уровень Импортозамещение выходит на новый уровень

Российская промышленность снижает зависимость от иностранных поставщиков

РБК
Полоса красная, полоса белая Полоса красная, полоса белая

Как изменится бизнес компании «Красное и Белое» после сделки с «Дикси»

РБК
«Двойка» за хорошее поведение «Двойка» за хорошее поведение

BMW M2 Gran Coupe: баварское купе, которое на самом деле седан

Автопилот
Райский язык Райский язык

Мы поговорили с Мариной Степновой о детстве в Кишиневе и о суржике

Seasons of life
Семейный взгляд Семейный взгляд

Сестры из Ростова-на-Дону создали бренд детской одежды

Forbes
Народные ремесла Народные ремесла

Основатели сайта о рекламе Adme создали крупнейшую фабрику контента для YouTube

Forbes
В горах мое сердце В горах мое сердце

В Байдарской долине находится «вилла бьянка»

Seasons of life
Небомореоблака Небомореоблака

Лаконичный дом в Португалии — про море, поля, воздух и отдых

Seasons of life
Диво дивное Диво дивное

Дивногорье завораживает уже одним своим названием

Seasons of life
Складная женщина Складная женщина

Елена Бондарчук строит отличные склады

Forbes
Российский нефтегаз: вопреки обстоятельствам Российский нефтегаз: вопреки обстоятельствам

Последние пять лет стали для нашей нефтегазовой отрасли весьма драматическими

РБК
Деньги на счетах, а не в экономике. О чем говорит новый рейтинг РБК 500 Деньги на счетах, а не в экономике. О чем говорит новый рейтинг РБК 500

Крупнейшие компании России вдвое увеличили темпы роста выручки в 2018 году

РБК
Золотистые, синелицые, курносые Золотистые, синелицые, курносые

В Европе золотистую обезьяну первоначально назвали рокселланов ринопитек

Наука и жизнь
Две большие розницы: online vs offline Две большие розницы: online vs offline

Новые технологии и падение доходов изменили потребительское поведение россиян

РБК
Эпоха «Ренессанса» Эпоха «Ренессанса»

Группа «Ренессанс Страхование» делает ставку на InsureTech

РБК
Малышка на миллион Малышка на миллион

Самая богатая девушка в мире Кайли Дженнер показала свой дом в Лос-Анджелесе

AD
Возвращение в эдем Возвращение в эдем

Стейси Курос воссоздала в австралийском колониальном доме дух старой Европы

AD
Авария в метро Авария в метро

Немецкий ретейлер Metro Сash & Carry сдает позиции и меняет форматы

Forbes
Любовь, лето, любовь Любовь, лето, любовь

Есть слова, которые можно повторять бесконечно

Seasons of life
Герой Volkswagen Герой Volkswagen

Почему Фердинанд Пиех считал, что бизнес — это война

Forbes
«Пульс» зашкаливает «Пульс» зашкаливает

Как российский фармдистрибьютор за несколько лет вошел в первую тройку рынка

РБК
Железное кольцо, сковавшее свободу Уэльса Железное кольцо, сковавшее свободу Уэльса

Строительства таких масштабов средневековый мир ещё не знал

Наука и жизнь
Свинушка — гриб, который нельзя есть дважды Свинушка — гриб, который нельзя есть дважды

Грибники хорошо знакомы с грибом свинушкой, или свинухой тонкой

Наука и жизнь
Лондон, гуд‑бай Лондон, гуд‑бай

Декоратор Ираклий Зария оформил таунхаус в Лондоне

AD
«Полёт журавля слышен издалека» «Полёт журавля слышен издалека»

В Китае всегда придавали огромное значение умению владеть кистью

Наука и жизнь
Технологии спасательного круга Технологии спасательного круга

Переход на циклическую экономику позволяет сберегать ресурсы

РБК
И стены помогают И стены помогают

Московская квартира дизайнера Екатерины Нечаевой

AD
Восточная сказка Восточная сказка

Дизайнер и коллекционер Сердар Гюльгюн воплотил давнюю мечту

AD
Трансформируем транспорт — трансформируем жизнь Трансформируем транспорт — трансформируем жизнь

Устойчивая тенденция последних лет — развитие общественного транспорта

Наука и жизнь
«Мы перестаем учить толпу» «Мы перестаем учить толпу»

Александр Ларьяновский — о вызовах, стоящих перед индустрией образования

РБК
Открыть в приложении