Александр Ким: «Турбулентность создает новые нейронные связи»
Даже в период экономической турбулентности у бизнеса есть возможности для развития, уверен руководитель Московской школы управления «Сколково» Александр Ким. В интервью РБК Pro он рассказал, почему предпринимателям нужно ориентироваться на главного героя фильма «Марсианин», как общаться с командой в кризис и зачем нужно сценарное планирование.
Здравый смысл и принцип «бей или беги»
РБК: Давайте сразу разберемся, что значит для вас турбулентность, каковы ее основные признаки?
А.К.: Турбулентность в моем понимании — это прежде всего непредсказуемость следующих действий и следующего состояния внешней среды. Ситуация, когда ты не можешь строить прогнозы.
Например, когда инфляция в 2% превращается в десятипроцентную, а курс доллара от 75 руб. вырастает до 130. При таком диапазоне изменений ты уже не можешь планировать. В условиях турбулентности ты лишний раз думаешь, делать инвестиции или нет, приостанавливаешь какие-то направления.
И потому сейчас большинство руководителей задумываются об антикризисных мерах. На всякий случай. А поскольку они имеют дело с турбулентностью — с изменением параметров внешней среды в огромном диапазоне, они говорят: давайте вот эти затраты срежем, вот это сделаем потом, когда будем лучше понимать, что же происходит на рынке.
РБК: Что в ситуации турбулентности делать бизнесу в первую очередь?
А.К.: Я бы сконцентрировался на самом главном — на здравом смысле. Вокруг слишком много изменений, и у нас включается режим паники. Бей или беги. Отключается префронтальная кора, мы начинаем ошибаться и делать глупости. А это может повлечь фатальные последствия и для личности, и для бизнеса.
Вот вам самый простой пример: когда цены на автомобили резко выросли, все забегали в панике. Но если спокойно побеседовать с паникующим, выяснится, что свою машину он купил два года назад и в ближайшие пару лет менять ее не собирается. Он просто гипертрофированно реагирует и мыслит гипотетически. А лучше дождаться конкретной ситуации выбора.
Или сейчас некоторые люди предпринимают действия, связанные с выездом за границу. У нас на работе один коллега пропал на целую неделю. В попытке найти себя он посетил несколько стран и вернулся с минусом на кредитке. Его рассуждения приобрели совершенно хаотический характер, здравый смысл отключился, и он понес финансовые потери, при этом его действия ни к чему не привели.
РБК: Во время паники, наверное, все же надо дать себе возможность попереживать?
А.К.: Точно. Но главное — не надо ничего делать. Покупать что-то или продавать. Лучше всего поговорить с друзьями, близкими, знакомыми. Именно здравый смысл поможет тебе, как руководителю бизнеса, расставить приоритеты, определить порядок действий.
РБК: Как в критической ситуации понять, сколько времени есть на принятие решений?
А.К.: Горизонты принятия решений и уровень, скажем так, терпимости к турбулентности определяет ваш финансовый резерв. Вы смотрите на него и понимаете, сколько можете работать и взаимодействовать с партнерами в ближайшей перспективе. Вы понимаете, что какое-то время можете не принимать скоропалительных решений, основанных только на чуйке, без дополнительной информации.
РБК: В общем, если есть финансовая подушка, тебе повезло. Но у многих, особенно у стартапов и малого бизнеса, после пандемии нет лишних средств.
А.К.: Да, вы абсолютно правы. Но в каком-то смысле пандемия закалила бизнес. Мне кажется, впервые с 2008 года бизнес столкнулся с тем, что поток выручки может обнулиться и можно рассчитывать только на деньги, которые есть в моменте.
«Нокаут» для бизнеса и прогулка в будущее
РБК: Есть какие-то реальные инструменты, которые могут помочь бизнесу в условиях неопределенности?
А.К.: Хороший подход — попытаться что-то смоделировать или спрогнозировать. Например, металлургическая компания может рассчитать, как изменится ее финансовый результат в случае изменения цен на продукцию или валютных курсов. Но это действует в относительно стабильной ситуации.
Такая модель, как правило, совершенно не учитывает возможность введения запрета на поставки. Поэтому можно применить сценарное планирование. Расписать несколько сценариев, выявить параметры, которые являются неопределенными в данной ситуации и наложить на эти сценарии возможное поведение: что я должен буду предпринять в случае наступления первого, второго, третьего или четвертого сценария.
Это более подходящий инструмент среднесрочного планирования, подготовка к прогулке в будущее. Сейчас такой подход наиболее применим.
РБК: Расписывать сценарии нужно, когда ты находишься в стабильной ситуации? Или можно и в случае, когда все летит в тартарары?
А.К.: Я бы не сказал, что все летит в тартарары.
РБК: Понятно, что не у всех. Но есть те, у кого летит.
А.К.: Да, даже если все летит, это не отменяет возможности совершать интеллектуальные усилия.
Например, мы в школе «Сколково» тоже сталкиваемся с негативными эффектами. Они влияют на нашу работу и операционную деятельность. Понятное дело, у нас работают много умных людей. Мы сели, разработали четыре сценария возможного изменения контекста вокруг школы. А контекст в данном случае — макроэкономическая ситуация в России.
Эти четыре сценария — «Нокаут», «Нокдаун», «Оживление» и «Адаптация». Каждый из них учитывает определенные взаимодействия по двум параметрам: степень санкционного воздействия и степень госрегулирования. И экспертным методом мы сделали прикидку по этим двум параметрам, как они будут сказываться на базовых показателях: инфляции, курсах валют, темпах экономического роста. После начали думать, как в каждом из сценариев будем действовать.
Чтобы расписать сценарии, не нужно много усилий. Как правило, те, кто занимается бизнесом, являются экспертами в своем деле. Ощущение понимания, как себя вести при реализации различных сценариев, добавляет определенности даже в условиях турбулентности. Вот это знание, оно работает психотерапевтически, успокаивает.
РБК: А сценарии «Нокаут» и «Нокдаун» чем отличаются?
А.К.: Как в шахматах: есть просто шах, а есть шах и мат. Так и здесь. После нокаута ты уже встать практически не можешь, а после нокдауна тебе плохо, но ты встаешь.
РБК: Будем надеяться, что нокаута не будет.
А.К.: Для разного бизнеса он разный. Ну это точно не катастрофический сценарий.
РБК: То есть нужно прописать, чем для тебя будет нокаут, что тебя точно уничтожит?
А.К.: Конечно же, нужно прописать. И для этого неплохо работают командные сессии. Собираетесь с коллективом, с той частью, которая влияет на принятие решений, и вырабатываете несколько решений, фиксируете их. Когда случается определенная ситуация, вы уже знаете, как действовать, и, как говорится, вскрываете конверт и просто читаете, что там написано.
Суверенные стартапы и новые лидеры
РБК: Можно ли и нужно ли стартапам привлекать инвестиции во время турбулентности?
А.К.: Стартапы — это не про какие-то гарантии ни разу. Количество выживших среди стартапов, как правило, очень маленькое. У них свои трудности. Они либо перепрофилируются, либо умирают.
РБК: Но ведь даже у стартапов есть план. Они выходят к инвесторам и понимают, что могут что-то пообещать.
А.К.: Да, они как минимум имеют Product– Market Fit. То есть у них есть решения, их продукт удовлетворяет некую потребность, и за это готовы платить.
Сейчас те стартапы, у которых рынок не поменялся или изменился не так сильно, могут пользоваться предыдущими наработками и предлагать инвесторам свои проекты.
Тем же, у кого сильно изменился глобальный контекст, сегодня сложнее. Я говорю, например, о стартапах, работавших с глобальными digital-платформами. Они сейчас ориентированы на совершенно другой рынок, и поднять деньги в России на них будет довольно сложно.
Но все, что работает внутри России, с российскими потребителями, совершенно точно можно обсуждать. Макроэкономисты считают, что денег на стартапы внутри страны будет довольно много. Через определенный период времени внутренние инвесторы поймут, что средства нужно куда-то вкладывать.
У моего одногруппника по Executive MBA есть бизнес — станкостроительный завод в Поволжье. Он рассказывает, что раньше его часто просили прислать характеристики станков. Теперь восемь из десяти заявок — это запросы на продажу доли. Почему? Да потому, что люди видят в его производстве возможности внутри страны, возможности кратного роста.
РБК: Может быть, вы знаете, какие направления для инвестиций будут востребованы?
А.К.: Сейчас для России критически важно научиться работать в условиях ограничений. Мы должны будем идти дальше по производственной цепочке и создавать новые производства, которые раньше целиком или полностью покупались в странах, вводящих против РФ санкции.
С другой стороны, востребован будет потребительский сектор. Вряд ли мы сможем заменить мировые бренды, например в области ювелирных изделий. Но если говорить о потребительском рынке одежды, обуви, техники — все это точно будет востребовано.
В целом сейчас для стартапов открывается новая география, новые рынки, новые возможности. У них появляется новая международность, если можно так выразиться.
Вторая тема, которой точно нужно заниматься, — это новый digital. Мы должны работать над созданием платформ внутри страны, над созданием суверенных продуктов там, где мы, как страна, не зависим от наших партнеров за границей.
Третье направление — все, что касается sustainability, экологии, социального взаимодействия.
Все три сферы потребуют новых лидеров, стартапов, людей с идеями.
РБК: Лишь бы им не мешали внедрять идеи. Говорят, что предприниматели, как вода, просочатся повсюду. И если им не мешать, они прорвут любую плотину. Сейчас вроде обещана либерализация.
А.К.: Какое-то регулирование точно останется. Но тем не менее вы абсолютно правы. Предприниматель отличается тем, что он преодолевает препятствия, когда видит для себя цель и интерес. Другое дело, что, согласно любым теориям, предпринимательским складом ума обладает примерно 5–7% населения.
Как раз нужно поддерживать эти 5–7% ровно для того, чтобы они создавали рабочие места, запускали стартапы, предлагали решения, которые будут двигать страну. Но двигать страну не просто вперед, а двигать так, чтобы она была на самом высоком мировом уровне.
«Марсианин» vs «Шеф, все пропало!»
РБК: В кризис лучше наращивать финансирование, чтобы занять новые ниши? Или резко урезать расходы?
А.К.: В любой турбулентной ситуации возникает окно возможностей. Например, если с рынка уходят компании с существенной долей, то, конечно же, появляется возможность проинвестировать в новые площадки, в новые производства, в новые точки продаж, чтобы занять эту долю.
Я бы смотрел на эту историю как на окно возможностей, но с риском. Никто не знает, как будет развиваться ситуация с экономикой России в целом. И поэтому должен быть, знаете, такой сдержанный оптимизм, в том числе и с точки зрения занятия доли. Потому что ты можешь занять долю, но весь рынок может уменьшиться.
РБК: Но ведь бизнес — это всегда риск, даже во времена стабильности.
А.К.: Точно.
РБК: Тем не менее к риску не всегда бывают готовыми. Что вы посоветуете? Какие расходы нужно сейчас сократить? Что оптимизировать?
А.К.: Критерий тут может быть только один. Все, что не приносит вам текущей выручки, все проекты на дальнее развитие лучше сдвинуть вправо, то есть приостановить, заморозить. Ведь деньги вы тратите сейчас. А если у вас нет уверенности, что через год вы сможете их отбить, и вам хватит ресурсов на этот год, эти расходы лучше урезать. Лучше сосредоточиться на том, что генерирует текущую выручку.
Например, у вашей компании могут быть затраты на такси. Допустим, 50 тыс. руб. при выручке в 100 млн. В принципе, их можно не резать, они нужны вам для операционной деятельности. Как минимум часть коллектива проще достигает целей, встречается с клиентами, развивает ваш бизнес. Если у вас выручка 1 млн руб. и резервов нет, то вашим сотрудникам лучше больше двигаться на метро, больше пользоваться Skype или Zoom, чтобы осуществлять текущие продажи.
РБК: Как вести себя руководителю с командой в период турбулентности? Транслировать безграничный оптимизм? Ввести их в реальный курс дела?
А.К.: На мой взгляд, самая правильная позиция — это честный и открытый разговор. Полезно обсуждать разные сценарии и различные действия, которые предпримет компания в тот или иной момент времени. Совершенно точно не стоит демонстрировать излишний оптимизм.
С другой стороны, совершенно точно не нужно впадать в панические и минорные настроения. Сконцентрируйтесь на работе, на том, куда в целом движется компания, на том, что вы собираетесь делать, столкнувшись с разными трудностями.
Помните фильм «Марсианин»? Что делал главный герой? Оценил свои пищевые резервы и понял, что их ему не хватит до прилета спасательной миссии. И он решил выращивать картошку прямо на Марсе. У каждой компании есть резерв, но на всю жизнь не накопишь. Поэтому, несмотря на наличие резервов, нужно, условно говоря, сажать картошку. Выращивать ее, чтобы дождаться момента улучшения. Момента, когда ты выйдешь на сбалансированный уровень с точки зрения расходов и доходов, сможешь жить не только в режиме адаптации, но и в режиме развития.
РБК: Поговорим о крайних мерах. Об увольнении сотрудников. Когда с ними нужно расставаться?
А.К.: Знаете, во-первых, во время турбулентности из компаний часто уходят лучшие сотрудники. Они видят для себя возможности на других рынках, в других индустриях, в других компаниях, оказавшихся в более благоприятных условиях.
Другой вопрос, если вы видите, что некоторые активности вашей компании в кризис точно не нужны. Тогда правильным действием будет встретиться с частью коллектива из соответствующих структурных подразделений, поговорить, пожать друг другу руки и сообщить, что после изменения условий вы вернетесь к сотрудничеству.
Бывают и сотрудники, которые скорее вредят, чем помогают. Это не то чтобы паникеры, скорее люди с повышенной эмоциональностью. Они пытаются что-то сделать в формате героя из фильма Гайдая: «Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!» Такие люди точно не добавляют стабильности коллективу, они добавляют нервозности.
Если вы понимаете, что ценность труда такого работника не критична, конечно же, лучше встретиться с ним, поговорить и договориться о понятных условиях расторжения трудовых отношений.
Выживание в турбулентности и инвестиции в себя
РБК: Имеет ли смысл сейчас инвестировать в российский рынок, если он находится под мощными санкциями? Не правильнее ли выбрать зарубежные рынки?
А.К.: Неоднозначный вопрос. С одной стороны, конечно же, зарубежные рынки ценных бумаг кажутся привлекательными. С другой — мы понимаем, что сейчас резиденты России, граждане РФ и российский бизнес в целом, наверное, не очень желаемые для развитых рынков контрагенты и партнеры.
Поэтому тут, вероятно, есть скорее не экономический, а геополитический риск. Он совершенно неуправляем. Наверное, никем.
РБК: Подводя итоги, скажите, можно ли во время турбулентности развиваться, а не только поддерживать бизнес на плаву?
А.К.: Сотрудники компаний, менеджеры, руководители быстро развиваются во время турбулентности. Мы сталкиваемся с непривычными действиями, реагируем по-новому. Новые ситуации дают нам опыт и создают, если можно так выразиться, новые нейронные связи в голове.
Организации в подобных ситуациях тоже становятся более гибкими, сильными, учатся быстро адаптироваться к изменяющейся вокруг нас среде. Те, кто выживет, станут компаниями другого порядка.
Развитие в турбулентность — это максимально быстрое и правильное развитие. И если в этот момент еще заниматься обучением, то это даст тройной эффект, поскольку ты не просто развиваешься из-за внешних факторов, а у тебя есть еще и образовательная система. Она тебя поддержит и позволит выжать максимум из ситуации.
РБК: Рекомендуете активно вкладывать в себя?
А.К.: Это всегда полезная штука, однозначно. Инвестиции в себя невозможно отнять. Они не подвержены никаким санкциям.