Марина Львова: «Это плавный эволюционный процесс»
Как начать путь к «бирюзовой» компании и чем это полезно бизнесу
Почему горизонтальное управление делает компанию эффективнее, какие минусы есть у такого стиля руководства, а также о четырех маркерах, которые отличают иерархическую компанию от «бирюзовой», рассказывает эксперт из HeadHunter Марина Львова.
В период турбулентности компании ищут способы быть более эффективными, быстрее реагировать на постоянно меняющуюся среду, а топ-менеджерам нужно сфокусироваться на решении стратегических задач. Сотрудники при этом все больше ценят возможность для самореализации и повышения чувства собственной значимости. Один из способов для компаний достичь всех этих целей — переход на горизонтальное управление. Это небыстрый процесс, но запустить эволюцию можно уже сегодня.
Любая система горизонтального управления, или «бирюзовая» компания, — результат долгого и осознанного пути, в том числе при переходе из другой модели управления.
При горизонтальном управлении сотрудники коммуницируют, принимают решения и берут на себя ответственность, избегая «бутылочных горлышек» в виде избыточных согласований управленцев.
Такая структура гораздо сложнее традиционной иерархической, предполагает наличие общих правил, умений, знаний и инструментов брать ответственность на каждую роль, которая есть внутри системы.
Плюсы и минусы горизонтального стиля управления
У плоского стиля управления три важных преимущества.
1. «Бирюзовые» компании и стартапы быстрее реагируют на любую ситуацию, потому что каждый сотрудник понимает, за что он отвечает и какова его роль, чем он занимается в рамках исполнения миссии компании. Все это происходит без указаний руководителя и по понятным правилам. Это преимущество особенно важно при постоянно меняющейся внешней среде.
2. Второе преимущество — в уровне вовлеченности сотрудников. В таких системах люди принимают взрослые решения каждый день, им это нравится. В целом чаще это более ответственные люди. Ответственность в таких компаниях подразумевает не санкции от «великого руководителя», а серьезный настрой перед остальными участниками команды. Срывы встреч, сроков, другие задержки сказываются и на исполнителях других ролей в команде.
3. В «бирюзовых» компаниях чаще менее негативно-эмоциональный менеджмент. Руководители меньше занимаются распределением задач, почти не контролируют сроки по каждой задаче и не отвечают за их срыв, что отнимает массу времени и является зоной постоянной нервозности в иерархической структуре.
Вместе с тем у плоской структуры управления есть и ограничения. Их также три.
1. В компанию нужно нанять или вырастить внутри зрелых и самостоятельных людей. Это долгий процесс.
2. Второе ограничение плоского управления — рутинные процессы должны быть автоматизированы. В том числе нужно разработать понятные метрики для определения любых отклонений в работе компании и форматы реагирования на них. Часто на это требуются значительные бюджеты.
3. Создание четких правил взаимодействия. На начальном этапе этот момент требует усилий. Нужно написать и определить достаточность правил, увеличить или уменьшить их детализацию. Научить сотрудников договариваться друг с другом, автоматизировать правила взаимодействия.
Каждому сотруднику такой компании нужно осознавать свою роль как просто роль. Они не определяют иерархию, но говорят о зоне ответственности, которую несет каждый сотрудник. В плоской структуре одинаково плохо, когда свои задачи не выполняет директор по персоналу или секретарь.
В российских компаниях часто тяжело отказаться от иерархии, не все понимают, что менеджер — такой же важный сотрудник, как и разработчик. Просто его зона ответственности шире. Из понимания ролей вырастает и равноправие в коммуникациях.
В России на подобный вид управления чаще переходят IT-компании: банк «Точка», QIWI, «Яндекс», ЦИАН, «Ростелеком», «Сбер», «Вкусвилл». В некоторых из этих компаний переход к горизонтальной системе длится не первый год — это плавный эволюционный процесс. Многие поначалу внедряют горизонтальное управление в отдельных командах, постепенно вводят новые инструменты вроде стендап-планерок и правил коммуникаций.
Начать внедрение нужно с команды топ-менеджеров, с понимания ее зрелости, в том числе делегирования ответственности в принятии решений, восприятия результатов таких решений независимо от их успешности. Замерить это достаточно непросто, но можно пробовать путем экспериментов или наблюдения за управленческим modus operandi каждого топ-менеджера в течение длительного времени. Только после этого можно переходить к освоению инструментов коммуникации внутри команды.
Параллельно с этим нужно автоматизировать процессы постановки задач. Например, нужно определить лимиты сумм оплаты, которые проходят без согласования генерального директора. Решения должны приниматься в рамках определенных правил, без санкции одного человека.
Большинство проблем в компаниях с горизонтальным управлением происходят из-за сбоев в коммуникации. Люди не умеют разговаривать, давать, принимать и обрабатывать обратную связь, выдавать после этого результат. Поэтому важно не прекращать процесс работы со способами коммуникации.
Людям, пришедшим из иерархических систем, сложно осознавать свою роль и зону ответственности, освоить новые инструменты. Поэтому важно проводить тренинги по коммуникациям, обучать использованию инструментов и сопровождать новичка на этом пути.
Что отличает горизонтальную структуру от иерархической
Один из важных маркеров качества горизонтальной структуры — количество уровней управления компанией. Если их больше трех, это скорее иерархическая структура. Три уровня управления — максимум для компании до 2 тыс. человек. В более крупных компаниях может быть немного больше.
Второй маркер качества плоской структуры — количество операционных задач, проходящих через топ-менеджмент компании. Согласовывают ли управленцы заявки на оплату, направления в командировки и отпуска? Если у топ-менеджера больше операционных, а не стратегических задач, перед нами иерархическая структура.
Также можно оценить качество управления по количеству точек касания при простых операционных задачах. Если для получения канцелярских товаров нужно согласование генерального директора, бухгалтера, главного секретаря и только потом обычного секретаря, перед нами иерархическая компания. Принять решение о выдаче канцелярских принадлежностей в рамках своей зоны ответственности может один секретарь.
Еще один способ оценить качество горизонтального управления — сроки принятия решений. Какая доля задач компании решается в течение суток? Если более 80%, все хорошо.
Если на основную долю задач уходит более трех дней — мы в иерархической компании.
Больше всех в плоском управлении компанией заинтересованы ее руководители. Бизнесу стоит переходить на горизонтальное управление хотя бы потому, что при таком сценарии топ-менеджмент получает больше времени для решения стратегических задач, больше пространства для маневра при принятии быстрых решений, которые особенно эффективны в кризисных ситуациях. Все сотрудники высвобождают время для нормальных отпусков, отдыха в нерабочее время.
В плоских компаниях топ-менеджеры решают наиболее важные задачи. Например, кризисное управление, когда нужно быстро определить новое направление работы для всех сотрудников.
Также топ-менеджер плоской структуры много общается с людьми, дает обратную связь и обучает сотрудников коммуникации своим примером. Определяет стратегическое видение компании: куда она идет, как развивается каждое направление, как они согласуются между собой и как строится коммуникация внутри компании.
Фото: пресс-служба, Westend61 / Getty Images