Александр Соболев: «Даже один масштабируемый пилот полностью окупает двухлетнюю работу со стартапами»
Ситуация с пандемией оказала негативное влияние на бизнес самых разных компаний. Но небольшим технологическим стартапам это время подарило дополнительные возможности. Крупные компании осознали, что необходимо оперативно реагировать на запросы рынка, чтобы сохранить свои позиции. О том, как гибкость стартапов помогает корпоративному миру внедрять новые решения за считаные недели, РБК поговорил с Александром Соболевым, директором по стратегии и развитию бизнеса «МегаФона».
РБК: Какие актуальные продукты телекоммуникационная отрасль предложила клиентам после введения режима самоизоляции?
А.С.: С режимом самоизоляции сильно повысился спрос на различные онлайн-услуги. Сервисы, которые были логичными уже год-два назад, но никак не могли набрать достаточного оборота, наконец начали развиваться. Это сервисы доставки еды, причем как продуктов из магазинов, так и готовых блюд. Резкий рост получило онлайн-образование, активно развиваются различные виды конференц-связи, онлайн-каналы обслуживания клиентов. Для нас это означает, что надо воспользоваться возможностью и перестроить большое количество продуктов и процессов, чтобы сделать доступ клиентов к ним удобнее и оперативно обогатить продуктовый портфель.
В такой ситуации надо реагировать очень быстро. Как известно, корпоративный мир больших компаний не самый гибкий. Обычно на то, чтобы сделать новый продукт, услугу или внедрить новую идею, уходит много времени. Но в период самоизоляции большинство компаний сильно мобилизовались и начали быстро внедрять новые решения. Игроки телекомотрасли сделали большое количество интересных функциональных дополнений к своим продуктам и стали предоставлять часть услуг бесплатно. Раньше на запуск таких механик уходили месяцы, сейчас это делается за считаные дни.
РБК: Как эта работа была построена в «МегаФоне»? Вы усилили это направление в кризис?
А.С.: Для того чтобы появлялись новые решения, нужно меняться изнутри. При этом недостаточно использовать только внутренние ресурсы, надо также смотреть на то, что есть вовне. Для этого «МегаФон» запустил большое направление по работе с инновациями, в первую очередь со стартапами. Первое направление — «Технологическая песочница». Ее суть — быстрое пилотирование новых решений со стартапами и инноваторами. Мы заключаем с ними обычный коммерческий договор и проверяем какую-то гипотезу. Например, может ли голосовой робот в стартапе продавать наши услуги клиентам или удастся ли команде, специализирующейся на Big Data и создающей на их основе математические алгоритмы, улучшить наши модели по оттоку и сохранить клиентов. Для того чтобы реализовывать такие пилоты, мы перестроили ряд процессов, сделали упрощенную процедуру взаимодействия, начиная от подписания NDA и юридических соглашений и заканчивая предоставлением ресурсов «МегаФона» — вычислительных мощностей, виртуальных машин и так далее.
Второе направление — «Фабрика роста» — работает над масштабированием готовых решений. Есть уже существующий внешний продукт, и неважно, что он предлагает — услугу такси, онлайн-доставку бургеров — или это агрегатор интернет-радио. Важно то, сможет ли «МегаФон» использовать свои каналы, рекомендательные «движки», финансовые сервисы и прочие возможности, чтобы этот продукт развивался быстрее. Если это получается, то мы с владельцами продукта обсуждаем схемы revenue sharing (отчисление части прибыли. — РБК), масштабирование партнерства. Здесь основной критерий — наличие готового b2c- либо b2b-продукта с существующей клиентской базой, который уже показывает хорошие метрики по NPS (индекс приверженности потребителей товару или компании. — РБК). Это уже не совсем стартапы. Часто это компании покрупнее.
РБК: Насколько высоки шансы, что идеей стартапа заинтересуются и проект будет реализован?
А.С.: Любая компания, которая создала подразделение по работе со стартапами, серьезно относится к работе с ними. Меньше чем за два года работы мы собрали базу данных из нескольких тысяч стартапов, причем не только из России. У нас есть прямые контакты с двумя тысячами из них, и так или иначе мы обсуждали с ними возможности сотрудничества и структурировали их в наши внутренние CRM. Через «воронку» отбора из них прошли 87 пилотов, и несколько сотен на подходе — ждут, когда мы сможем взять их в пилот.
В некоторых результатах пилотов мы увидели, что продукт стартапа достаточно зрелый, и начали его масштабировать. Десять пилотов из 87 мы масштабируем. У каждого отдельного кейса эффект, который мы подтверждаем на внутреннем ресурсном комитете, зачастую исчисляется сотнями миллионов рублей. Даже один масштабируемый пилот полностью окупает двухлетнюю работу со всеми стартапами.
Бывает, что мы со стартапом работали, ничего не получилось, но мы придумали, как переиспользовать его технологию в совсем другой бизнес-задаче. Приведу пример. Компания Speech Analytics занимается речевой аналитикой и классифицирует речевые записи. Мы поняли, что в речевой аналитике call-центров у нас и так все работало, как часы, и мы нашли ей другое применение.
Мы много экспериментируем с голосовыми роботами, которые в автоматическом режиме обзванивают клиентов и предлагают им сервисы. Но раньше эти роботы часто ошибались и, получив от клиента слово «нет», подключали ему услугу. Это была большая проблема. Понятно, что это было не в промышленном масштабе, мы тестировали на пилотах, но проблему надо было как-то решить. Идея посадить человека проверять за роботом нам не нравилась. И мы направили Speech Analytics, которая изначально должна была проверять людей, на роботов. Теперь у нас есть робот, который проверяет роботов. И он показывает очень хорошие результаты.
РБК: В период пандемии наблюдаются изменения в приоритетных направлениях. Появилась ли заинтересованность в реализации медтехпроектов, телемедицинских решений?
А.С.: У нас есть проекты в телемедицине, онлайн-образовании, онлайн-фитнесе и даже гейминге. В телемедицине есть пилотный проект «Фабрики роста». Он пока еще не дошел до реализации, и я его раскрывать не буду.
Мы запустили фитнес-уроки в онлайне вместе с партнером FitStars. Основная идея — мы предоставляем лидогенерацию, то есть нашу базу клиентов и каналы, а партнер — продукт, и мы смотрим, как работает это партнерство.
Следующее направление — онлайн-образование. Проект «МегаФон Образование» сейчас находится в экспериментальной фазе развития. Мы его расширили, включив онлайн-курсы для школьников, которые в этом году вынужденно переходили на дистанционное обучение. Этот продукт мы также развиваем с внешним партнером.
В гейминге мы видим следующий тренд — люди стали гораздо больше играть в компьютерные игры. Мы, например, работаем с компанией Learn2Play, которая обучает тому, как играть: прокачивать свои скиллы и становиться более профессиональными игроками. «МегаФон» и Learn2Play сейчас делают пилот в рамках «Фабрики роста», чтобы понять, как предлагать такого рода услуги нашим клиентам, можем ли мы их сегментировать и как их продвигать потребителям. Это интересная аудитория, которая чаще всего состоит из молодежи — наших самых активных клиентов.
РБК: Насколько российские разработчики талантливы и профессиональны?
А.С.: У нас в стране есть огромное число талантов: математиков, физиков, инженеров — все с очень светлыми головами. Очень бы хотелось, чтобы становилось больше компаний, которые правильно выстраивают работу со стартапами. Работа с такими командами не сильно обременительна для корпораций, но она помогает им научиться чему-то новому.
Александр Соболев окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Работал в ведущей международной консалтинговой компании The Boston Consulting Group и крупной российской компании Strategy Partners Group. С 2012 года работает в «МегаФоне» — сначала руководителем отдела стратегических партнерств и проектов, затем директором по стратегии и развитию бизнеса компании. Отвечает за корпоративную и функциональные стратегии компании, а также за развитие ключевых межоператорских и отраслевых партнерств.
Полностью интервью читайте на сайте «РБК Тренды» (trends.rbc.ru)
Фото: ПАО «Мегафон»