Персональный подход
Когда приходишь в новый ресторан, нужно определить для себя какую-то цель — что ты хочешь в нем сделать — и установить дедлайны для ее достижения. Например, через год у нас должно быть увеличение выручки, через два года я хочу попасть в какой-то рейтинг, через три — сделать ресторан лучшим в стране… Но одно дело — только открывшееся заведение и совсем другое — уже работающее, у которого сложилась определенная аудитория и появился пул постоянных гостей.
Когда я пришел в Modus, здесь полностью поменялся весь персонал. Это не было стандартной ситуацией — новый шеф привел свою команду. Наоборот. Первым делом я провел собрание и сказал, что никого не собираюсь увольнять, не буду расставлять своих руководителей, все останутся на своих должностях и позициях. Я поставлю задачи, понаблюдаю за работой, посмотрю, где смогу помочь, подсказать, что нужно улучшить, возможно, переведу кого-то на другие позиции. Кто-то раскроется и перейдет в су-шефы или бригадиры, а с кем-то придется расстаться, чтобы не доводить дело до конфликтов.
Затем я обозначил путь, по которому мы будем развиваться, определил ценности — на кухне, в поварской профессии в целом, объяснил, что мы должны делать и чего не будем делать ни в коем случае.
И вот мы поработали так три месяца, и постепенно практически все повара ушли. Пришлось собирать по крупицам новую команду, подыскивая людей с похожими взглядами. Было важно, чтобы они подходили мне по менталитету, были схожи со мной по ценностям. Кроме того, поскольку у нас росли обороты, я понимал, что не все смогут выдержать такую нагрузку, и отбирал людей не просто идейных и обучаемых, но еще и работоспособных, стрессоустойчивых.